الانحياز الفكري في إدارة إجراءات العمل

الانحياز الفكري – لعقود طويلة روجت علوم الإدارة والاقتصاد لنظرية أننا عقلانيون ويحكمنا المنطق عند اتخاذ قرارات هامة في حياتنا المهنية والشخصية ونتصرف بطرق تزيد من الفائدة والمنفعة وتقلل من المخاطر والتكاليف، وعلى الرغم من كثرة الأدلة والقصص العجيبة التي تدل على أننا كبشر اتخذنا قرارات مغلوطة وأحكام جائرة إلا أن نظرية «البشر عقلانيون» ظلت هي السائدة. في عام 2002م حصل «دانيل كينمان» على جائزة نوبل عن أبحاثه التي تثبت أن البشر على الرغم من منطقية تفكيرهم الظاهرية، إلا أن عملية التفكير هذه تخضع لمؤثرات عميقة وخفية تُعرف بالانحيازات الفكرية.

في هذه النشرة تتعرف إلى :

1. الانحياز الفكري على المستويين الشخصي والمؤسسي
2. مرحلة الفهم
3. مرحلة التحليل
4. مرحلة إعادة التصميم
5. مرحلة التنفيذ والإطلاق
6. خاتمة

 

الانحياز الفكري

يمثل الانجياز الفكري خطأ منهجيا في التفكير يحدث عندما يقوم الأشخاص بـ :

• معالجة
• تفسير

المعلومات في العالم من حولهم، مؤثر بذلك على القرارات والأحكام التي يتخذونها.

 

غالباً ما تكون الانحيازات الفكرية نتيجة لمحاولة العقل تبسيط معالجة المعلومات، بحيث تعمل هذه الانحيازات كقواعد عامة تساعد على فهم العالم والوصول إلى القرارات بسرعة نسبية. عندما تؤثر الانحيازات الفكرية علينا كأفراد، يمكن أن تنشأ مشاكل حقيقية، ولكن عندما تؤثر الانحيازات الفكرية على المنظمات والشركات، فإن المشاكل يمكن أن تكون أسوأ بكثير.

مجال إدارة إجراءات العمل هو أحد المجالات المؤسسية التي تحتاج منا أن نتخذ الكثير من القرارات الحاسمة في مسيرة المنظمة والعاملات والعاملين فيها بشكل يومي، وإن لم نكن واعين لتأثير الانحياز الفكري علينا فقد نرتكب غلطات فادحة تكلفنا الكثير عوضاً عن المنافع التي كنا نرجوها.

في السطور التالية، سنتناول مراحل عمليات «تحسين الإجراءات» وهي أحد فروع إدارة إجراءات العمل، وسنركز على الانحيازات الفكرية التي قد نتعرض لها في كل مرحلة.

 

مرحلة الفهم

 

نبذة عن مرحلة الفهم

 

في هذه المرحلة يبدأ مختصو ومختصات إدارة إجراءات العمل، محاولة فهم الرؤية الواسعة لإجراءات المنظمة، بما يتماشى مع سلاسل القيمة المُحققة للمنفعة، التي تعد بها المنظمة عملاءها. فيبدأ فحص جميع الوثائق المتاحة، واستيعاب كيفية مواءمة الإجراءات مع الخدمات المقدمة وخدمات المساندة والعمليات الإدارية.

وتعد القدرة على تحديد بداية ونهاية الإجراءات وعلاقتها ببعضها البعض بمثابة عامل نجاح حاسم في مبادرات تحسين الإجراءات، وغالباً ما يكون من الصعب على المنظمات تحديد إجراءاتها في بنية منظمة أو ما يعرف بهيكلية إجراءات العمل، بل يصعب في بعض الأحيان تحديد مجموعة متماسكة من الأنشطة التي تلبي هدف عمل معين أو تحديد المدخلات أو المخرجات التي ترسم الحدود بين الإجراءات.

 

الانحيازات المحتملة في مرحلة الفهم

 

1. انحياز الترسية (Anchoring Bias)

انحياز الترسية هو التمسك بالعرض الأول أو النموذج الأول، والبحث عن كل ما يدعم هذه العروض والنماذج ورفض كل ما يقوضها أو يقترح تغييرها.

مظاهر انحياز الترسية في مرحلة الفهم: تردد أخصائيين وأخصائيات الإجراء أو ملاك الإجراءات في تغيير أو تعديل أي جانب من جوانب هيكلية الإجراء التي تم الاتفاق عليها مسبقاً على افتراض أنها الهيكلية الافتراضية التي اتفق عليها القيادات في المنظمة، ويصرون على الإبقاء عليها دون تغيير، بل قد يدخلون في صراعات من أجل إبقائها كما هي، ويجهدون نفسهم في البحث عن طرق لتفسير عدم تقبل الآخرين لهذه الهيكلية أو رفضهم لبعض ما ورد فيها، وكأنهم بذلك يحققون المقولة الساخرة لأينشتاين «إذا تعارضت الحقائق مع الفرضيات، فتخلص من الحقائق!».

 

مرحلة التحليل

 

نبذة عن مرحلة التحليل

 

هنا تبدأ مختصات ومختصّو إدارة إجراءات العمل بتحليل حالة الإجراء حالياً، ويشمل ذلك إنشاء وتوثيق ما يحدث في الإجراء، ومن المسؤول عن كل مهمة، وطول الفترة الزمنية التي يتطلبها الإجراء، وعدد مرات تشغيل الإجراء، وتحليل الاختناقات ونقاط الضعف ومدى تأثر الإجراء بهذه المشاكل.

 

الانحيازات المحتملة في مرحلة التحليل

 

1. انحياز التوكيد (Confirmation Bias)

انحياز التوكيد يعني التركيز على المعلومات التي تؤكد المعتقدات والافتراضات من التجارب السابقة، فنبحث عن البيانات والقصص والمواقف التي تعزز وجهة نظرنا ونتجاهل أي معلومات تناقضها.

 

مظاهر انحياز التوكيد في مرحلة التحليل: هذا انحياز يظهر خلال المراحل الأولى والمراحل الأخيرة من تقصي أسباب المشكلة لتحليل الإجراء. البيانات -في هذه المرحلة- كثيرة ومتراكبة، وقد لا تتفق نتائجها مع الفرضيات المسبقة، هذا فضلاً عن أن أصحاب المصلحة المختلفين (مثل مالكة الإجراء أو المديرة أو الموظفات) قد يكون لديهم وجهات نظر مختلفة في فرضياتهم. هذه الفرضيات تدفعهم لتخطي التحليل المنهجي، مما قد يؤدي إلى نظرة غير مكتملة عن أسباب المشكلة، ويعزز من خطر تجاهل البيانات التفصيلية الهامة، لأن جمع البيانات وتحليلها قد يستغرق وقتاً طويلاً. وعندها يبدأ التسرع في تحليل نموذج الوضع الراهن (AS-IS) وتحديد الاختناقات ونقاط الضعف، بطريقة تقود إلى تسجيل الأمور غير المهمة أو غير ذات صلة حقيقةً بالمشكلة. أيضاً كلما تعمق البحث في فرضية معينة، أصبح من الصعب التفكير في فرضيات أخرى محتملة، وذلك لأنه بمجرد تحديد تفسير محتمل متفق مع ما نعتقده، من الشائع البحث عن أدلة تدعم هذا التفسير وتجاهل الأدلة التي تنقضه. مثلاً إذا كنا نعتقد أن سبب المشكلة هو النظام التقني وحاجته إلى التحديث، فسنتحرى عن النظام وتاريخه ونسجل الأخطاء التي يصدرها النظام ونتجاهل تماماً أن العاملين والعاملات على النظام يتسببون في الكثير من الأخطاء باستخدامهم الخاطئ (سواءً عن جهل أو عمد)، ونتجاهل البحث في أسباب الاستخدام الخاطئ ونقفز لحل استبدال النظام.

 

2. انحياز الإسناد (Attribution Bias)

انحياز الاسناد يعني المبالغة في تقدير دور العوامل الشخصية في تباين الأداء والمؤشرات وتجاهل تأثير المواقف والقوانين والبيئة المحيطة بالأشخاص.

مظاهر انحياز الاسناد في هذه المرحلة: يتجلى هنا اسناد المشاكل إلى تدني قدرات الأفراد من موظفين وموظفات على أداء العمل أو اتباع التعليمات أو التعامل بفعالية مع المواقف الصعبة. مثلاً اسناد مشكلة ما إلى جهل الموظفين والموظفات بطريقة عمل النظام التقني، فسنقفز لحلول التدريب، وإذا أسندنا المشكلة إلى تعمدهم الخطأ فسنقفز لقرار الاستغناء، وفي الحالتين قد يكون السبب في الأخطاء هو تقادم اللوائح والأنظمة وعدم مناسبتها لطبيعة الإجراء، أو قد يكون السبب توزيع المهام بطريقة غير سليمة أو غير عادلة.

 

3. انحياز الانطباع الأول (First impression Bias)

انحياز الانطباع الأول يعني التركيز على ما يتكون لدينا من انطباع أولي عن الموقف أو الأشخاص واتخاذ القرارات بناء على انطباعنا الأول. ولا نختلف هنا مع المثل الشهير «قد لا تحصلون على فرصة ثانية لإحداث انطباع أول»، إنما يجب أن نكون واعيين لهذا الميل البشري الطبيعي في إصدار الأحكام الفورية.

مظاهر انحياز الانطباع الأول: افتراض أحدهم أن إحدى الإدارات غير متعاونة بناءً على انطباع أولي من موقف سابق – في فترة ضغط عمل مرت به هذه الإدارة – هنا ستبدأ كل تصرفات هذا الفرد بمحاكاة هذا الانطباع الأولي وإبداء الاستياء المستمر من هذه الإدارة وتعقيد المتطلبات منهم وتصعيد المشاكل فوراً عوضاً عن التحقق من الأسباب الحقيقية للمشكلة.

 

مرحلة إعادة التصميم

 

نبذة عن مرحلة إعادة التصميم

 

في هذه المرحلة يستخدم مختصات ومختصّي إدارة إجراءات العمل البيانات التي جُمعت من مرحلة التحليل لتصميم حلول لمشاكل الإجراءات. يقلل التصميم الجيد من المشكلات في دورة حياة الإجراء ويعزز من دقة وكفاءة العمليات التشغيلية. ويعد تقديم تصميمات متعددة لأصحاب المصلحة لاختبارها بالبيانات والتركيز على أفضل خيار بشكل عام التصرف الأكثر فاعلية.

 

الانحيازات المحتملة في مرحلة التصميم

 

1. انحياز الانسجام (Conformity Bias)

انحياز الانسجام يعني التركيز على الوصول لاتفاق وتناغم في المجموعة يمنعنا من استكشاف وجهات نظر بديلة. الانشغال بالتركيز على الاتفاق أكثر من جودة القرار نفسه، يؤدي في نهاية الأمر إلى اتخاذ قرارات أسوأ.

 

2. انحياز الترسية (Anchoring Bias)

تعريف انحياز الترسية: يعني التمسك بالعرض الأول، أو النموذج الأول، والبحث عن كل ما يدعم هذه العروض والنماذج ورفض كل ما يقوضها أو يقترح تغييرها.

مظاهر انحياز الترسية في مرحلة التصميم: يتجلى في سلوك متخذي القرار عندما يكونوا رأي بشأن النسخة الأولى من التصميم الجديد للإجراء بناءً على معلومات جزئية يقدمها مختصات ومختصّي الإجراءات ضمن تقاريرهم الدورية، ولكن عندما تتوفر معلومات جديدة وذات صلة، فإن صانعي القرار يترددون في تبني أي نسخه ثانية من التصميم، ويبدؤون في مساءلة المختصين والمختصات بشأن جودة قرارهم الأولي وحثهم على دلائل تدعمه.

 

3. انحياز الاكتمال / الإنجاز (Completion Bias)

انحياز الاكتمال/الانجاز: التركيز على المتعة التي يشعر بها الدماغ عند إكمال المهمة. وهذا يؤدي لتقويض أي محاولة لإنتاج مخططات الخيارات المحتملة للإجراء (Could-be) التي يمكن أن تكون خيارات جيدة أخرى لتحسين الإجراء.

مظاهر انحياز الاكتمال/الإنجاز في مرحلة التصميم: يظهر بوضوح في مقاومة أي محاولة لإنتاج مخططات الخيارات المحتملة للإجراء (Could-be) التي يمكن أن تكون خيارات جيدة أخرى لتحسين الإجراء

 

مرحلة التنفيذ والإطلاق

 

نبذة عن مرحلة التنفيذ والإطلاق

 

في هذه المرحلة يعمل مختصي ومختصات إدارة إجراءات العمل في تنفيذ التغييرات التي تم تصميمها ونمذجتها، ويجب عليهم تطوير خطة إدارة التغيير التفصيلية التي تحدد ما يتغير على وجه التحديد.  مع الوضع في الاعتبار أن هذا قد يشمل تغيير الأوصاف والأدوار الوظيفية أو التواصل مع العملاء بشأن تغيير في الإجراء أو الموردين أو تحديث الأنظمة. أيضاً من الجيد وضع خطط احتياط لأنه حتى أفضل الأفكار يمكن أن تتعثر أثناء التنفيذ. ولأن الغرض من إدارة إجراءات العمل  هو أن تكون عملية مستمرة، هذا يعني أنه يجب على الممارسين تقييم الإجراء الجديد بالتعاون باستمرار مع زملائهم وزميلاتهم من ملاك الإجراءات ومنفذيها من خلال قياس الأداء مقابل العديد من البيانات، بما في ذلك أي مؤشرات أداء رئيسية (KPIs) أو تعليقات الموظفين والموظفات أو الأهداف العامة. على سبيل المثال، إذا كان هدف الإجراء الجديد هو تسليم منتج للعميل خلال يومين، لكن ملاحظات الموظف بعد مراقبة الإجراء تشير إلى أن تحقيق الهدف يتطلب وقتاً إضافياً لتعقيدات في السياسات المحكمة للإجراء، فقد نحتاج إلى إعادة النظر في تصميم الإجراء.

 

الانحيازات المحتملة في مرحلة التنفيذ والإطلاق

 

1. انحياز الاكتمال/ الإنجاز (Completion Bias)

انحياز الاكتمال/ الإنجاز يعني التركيز على المتعة التي يشعر بها الدماغ عند إكمال المهمة.

مظاهر انحياز الاكتمال / الإنجاز في هذه المرحلة: يظهر هنا بطريقة مختلفة تؤدي لنتائج مختلفة؛ في هذه المرحلة، سيقوض هذا الانحياز أي محاولة لرصد مؤشرات خلل في الإجراء الجديد والتي ستؤدي لمزيد من العمل والتعديلات في حين أن الجميع يرغب في استقرار الإجراء الجديد وإطلاقه على مستوى المنظمة والعملاء.

 

2. انحياز التوكيد (Conformation Bias)

انحياز التوكيد يعني التركيز على المعلومات التي تؤكد المعتقدات والافتراضات من التجارب السابقة، فنبحث عن البيانات والقصص والمواقف التي تعزز وجهة نظرنا ونتجاهل أي معلومات تناقضها.

مظاهر انحياز التوكيد في هذه المرحلة: هنا أي معتقدات بشأن فشل المحاولات في التحسين والتجارب السابقة المتعثرة ستظهر للسطح مع أقل خلل يظهر في أداء الأجراء الجديد، وعندها تبدأ الأصوات في التعالي للعودة للإجراء القديم والتوقف عن إهدار المال والوقت في محاولات تم تجربتها سابقاً، هذه الأصوات تضع ضغط كبير على مختصات ومختصي إدارة إجراءات العمل للتوقف عن مراقبة الإجراء الجديد ومحاولة تعديل الخلل ويتنازلون عن النجاح الذي يفصلهم عنه خطوات بسيطة…

 

خاتمة

في الـعقدين الماضيين، عرفنا من خلال الدراسات في علم النفس المعرفي أننا قد نقع في اتخاذ قرارات شخصية ومهنية متحيزة، وهذا الأمر ينطبق على مجال إدارة إجراءات العمل. ولهذا، فالتزود بالمعرفة هو نصف الحل، ونصفه الثاني يكمن في ممارسات سليمة تقلل من أثر الانحياز، مثل:

• التأكد من حضور كافة أصحاب المصلحة لورش تحسين الإجراء حتى يكون هنالك زوايا للتحليل وإيجاد الحلول وإعادة التصميم تغطي آراء الجميع على اختلافها وتخلق نوعاً من النقاش الصحي بينهم حتى يتوصلوا للقرار المناسب.
• لضمان نجاح هذه الورش يجب التأكد من الاستعانة بميسرات وميسرين على مهارة عالية في إدارة الجلسات وعلى وعي بالانحيازات الفكرية المختلفة التي قد تحكم النقاش في كل جلسة.
• تجهيز أسئلة مفتوحة مأخوذة من البيانات والقصص التي جُمعت في اللقاءات الفردية أو المجموعات المركزة، لطرحها على الحضور كنوع من التحدي لإجاباتهم الأولية وحثهم على التفكير العميق لتجاوز انحيازاتهم الفكرية.

أيضاً يوصي «دانيل كينمان» بأن نطرح ثلاثة أسئلة لتقليل تأثير الانحياز الفكري عند الحاجة لاتخاذ قرار:

• هل هناك أي سبب للشك في أن الأشخاص الذين يقدمون توصية لديهم تحيزات تستند إلى المصلحة الذاتية أو الثقة المفرطة أو الارتباط بالتجارب الماضية؟ واقعياً، يكاد يكون من المستحيل ألا يكون لهذه العوامل الثلاثة تأثيراً على قرارات الحضور.
• هل عند تقديم التوصية من قبل الحضور أبدو إعجابهم الشديد بها؟ في معظم الحالات، لن يقدم الأشخاص التوصية إلا إذا أحبوها وبالتالي يصعب عليهم تغييرها أو تعديلها.
• هل كان هناك اتفاق سريع أم كانت هناك آراء مخالفة داخل فريق صنع القرار؟ يمكن تخفيف انحياز الانسجام قبل أن تبدأ عملية صنع القرار من خلال جمع فريق من الأشخاص والاتفاق معهم بشكل استباقي لتقديم وجهات النظر المتعارضة ويتحدون التوجهات التقليدية للمجموعة.

في نهاية المطاف، يقع على الجميع من القيادات والمنسوبين والمنسوبات مسؤولية إنشاء تحول ثقافي يشجع على وعي أوسع بالانحياز الفكري اللاواعي بشكل عام وأثره على القرارات التنظيمية الحاسمة المعنية بتحديث وتحسين الأداء التشغيلي، وكذلك يُلهم الإحساس وحسن الظن بين الجميع، ويجعل مكان العمل بيئة أكثر شمولية ترعى المصلحة العامة والتميز في الأداء.

 

المصادر

1. Daniel Kahneman, Thinking, fast and slow

2. Dan Ariely, Predictably Irrational

3. Lumen principles of management, Common Management Biases

4. Maryam Razavian, Oktay Turetken, Irene Vanderfeesten, When Cognitive Biases Lead to Business Process Management Issues

5. Verónica Juárez Ramos, Analyzing the Role of Cognitive Biases in the Decision-Making Process