نوفمبر2020
تضم بعض المنظمات جملة من أفضل الخبراء والموظفين المجتهدين، وتعمل على ضوء استراتيجيات متميزة، لكن قدرتها التنافسية تبقى ضئيلة. في المقابل، فرق عمل أخرى بإمكانيات أقل، تستطيع الوصول إلى تحقيق أهدافها السنوية، وتسلم مشاريعها في الوقت المحدد. السر حسب Larry Bossidy المدير التنفيذي لـ AlliedSignal، هو مهارة إنجاز المشاريع، والتي تناول الكثير من جوانبها في كتابه : The Discipline of Getting Things Done الذي يُعتبر إلى اليوم واحدا من أفضل المراجع في مجال إدارة المشاريع. من خلال هذه النشرة تتعرف إلى :
- تنفيذ المشاريع
- الحاجة لامتلاك آليات التنفيذ
- مسؤولية المدير التنفيذي
- العادات الـ 7 للمدراء الأكثر نجاحا
- التغيير نحو ثقافة الالتزام والإنجاز
- الرجل المناسب في المكان المناسب
- ربط الاستراتيجية مع العمليات
- نجاح تنفيذ المشروع – خطوة أخرى إلى الأمام
1. تنفيذ المشاريع
ماهي آليات تنفيذ المشاريع؟
يسهر المدير التنفيذي، على تفعيل القرارات وتحويل الخطط إلى مشاريع حقيقية عبر:
- فرض الانضباط في العمل.
- متابعة الأداء وتقييم حالة كل مشرف أو موظف.
- التأكد من الجدية في تطبيق إجراءات العمل.
يملك كل شخص آلياته الخاصة لتنفيذ المشاريع أو المهام التي تحت عهدته، لكنها كلها تمر عبر نفس المراحل:
تنفيذ المشروع هو المرحلة التي تتحول فيها المخططات والأفكار إلى حقائق على الأرض.
2. الحاجة لامتلاك آليات التنفيذ
عندما تفشل الشركة في تنفيذ استراتيجياتها، تتجه أصابع الاتهام مباشرة للرئيس التنفيذي. فالاستراتيجية في أغلب الأحيان لا تكون سبب الفشل. سوء تنفيذ الاستراتيجية، والتباطؤ في تنفيذ المهام هي السبب الحقيقي وراء انهيار الكثير من المشاريع. لذلك يحتاج المدير التنفيذي إلى امتلاك آليات وأدوات تنفيذ المشاريع، وتفعيلها على كل فرق العمل وخطوط الإنتاج.
تجربة شركة COMPAQ
كان إيكهارد فايفر الرئيس التنفيذي لشركة COMPAQ يمتلك استراتيجية متميزة، تهدف إلى صناعة منتج احتكاري يضمن لشركته التربع على عرش صناعة الحواسيب. مشروع WINTEL كان يهدف ببساطة إلى دمج تقنيات INTEL الدقيقة مع برامج MICROSOFT للحصول على حواسيب تنافسية وقوية تضمن هيمنة COMPAQ على سوق الحواسيب في العالم.
لتنفيذ هذه الرؤية، قام فايفر بالهيمنة على شركة Tandem المصنعة للحواسيب، وشركة DEC للمعدات الرقمية. وبهذا أصبحت COMPAC عام 1998 منافسا حقيقيا لـ IBM لكنها لم تنجح في تطبيق المشروع. حتى مايكل كابيلاس الرئيس التنفيذي الذي استلم مهام فايفر، لم يستطع تنفيذ الاستراتيجية التي كانت ستجعل من الشركة واحدة من أهم مصنعي الحواسيب في العالم.
التلكؤ في تنفيذ الاستراتيجية، وضعف آليات التنفيذ كان السبب الرئيسي في فشل مشروع WINTEL. عام 2002، قامت شركة هيوليت باكارد HP بالاستحواذ على COMPAC التي كانت تخطط للاستحواذ على سوق صناعة الحواسيب بقيمة 25 مليار دولار.
تجربة شركة DELL
على عكس فايفر، كان مايكل ديل المدير التنفيذي لشركة DELL يملك استراتيجية تهدف إلى السيطرة على 40% من السوق، لكنه عرف كيف يقوم بتنفيذها على أرض الواقع من خلال:
- تطبيق خطط تسويقية قوية ومثمرة.
- التحكم في الأسعار لضمان التنافسية.
- بناء خطوط إنتاج سريعة وذات فعالية عالية.
3. مسؤولية المدير التنفيذي
لكل مدير تنفيذي خطة عمل، وتختلف حسب المنظمة التي يعمل داخلها، وفرق العمل التي تنضوي تحت إشرافه. لكن في ظل غياب منهجية واضحة، تبقى عملية تنفيذ المشاريع منوطة باجتهاد وخبرة المدير التنفيذي، في مرحلة أولى، ثم بيد الموظفين التنفيذيين والعمال، الذين قد لا يقومون بمهامهم على أحسن وجه أو في الوقت المطلوب.
من هو المدير التنفيذي؟
يختلف تعريف مفهوم المدير التنفيذي من مكان لآخر، بسبب اختلاف طرق تنفيذ المشاريع، وآلية الإشراف عليها. لكن هناك نظامان عامان لوصف المدير التنفيذي يتم اعتمادهما في كل من الولايات المتحدة والمملكة المتحدة:
رغم اختلاف المفاهيم حول مسؤولية وصلاحيات المدير التنفيذي إلا أنه يبقى مضطلعا في كل الأحوال بالمهام المتعلقة بتنفيذ المشاريع على غرار :
- تكوين فرق العمل
- إعطاء التوجيهات الضامنة لاستمرارية العمل
- الإشراف المباشر على تنفيذ القرارات
- توزيع الصلاحيات ووضع الخطط
- عقد الاجتماعات الدورية
- متابعة البرامج والخطط التنفيذية
4. العادات الـ 7 للمدراء الأكثر نجاحا
يرى Larry Bossidy في كتابه The Discipline of Getting Things Done أن المدير التنفيذي أو القائد، ورغم التزامه بالمهام الروتينية الموكلة له، يحتاج إلى اتباع 7 عادات من شأنها أن تجنبه الانغماس في المهام اليومية وملاحقة سراب النجاحات الصغيرة لتحقيق نتائج حقيقية على أرض الميدان.
5. التغيير نحو ثقافة الالتزام والإنجاز
لينجح المدير التنفيذي أو المسؤول في زيادة المردودية وتحقيق المشاريع في وقت مناسب، يحتاج إلى تبني ثقافة الالتزام بالمواعيد والإنجاز السريع. وهذا التغيير الجذري يتطلب عدة مقومات، خاصة إذا كانت المنظمة تشكوا من ضعف في الأداء وتحديات على مستويات الإدارة والتنفيذ. وفي ما يلي أهم التفاصيل التي يمكن للمدير التنفيذي البدء بها لزراعة عقلية الإنجاز:
التخلص من التصورات الخاطئة
يحتوي السوق على العديد من التصورات و”القوانين” غير الصحيحة، التي من شأنها أن تؤثر على أداء المنظمات وقدرتها التنافسية وحتى على مقدار انفتاحها على المشاريع الجديدة، أهمها:
لتحقيق ثقافة الإنجاز، نحتاج إلى وضع تصورات مناسبة تدعم تنفيذ المهام في الوقت المناسب، مع تجنب إهدار الوقت في مهام جانبية لا تقدم منفعة حقيقية. ففشل المنظمة على المستوى التنفيذي يعني حاجتها لوضع ثقافة عمل جديدة ومناسبة.
6. الرجل المناسب في المكان المناسب
يمكن للمدير التنفيذي تفويض العديد من المهام للمسؤولين الذين يعملون تحت إشرافه، لكن عليه الامتناع عن تفويض مهمة اختيار الموظفين الذين يعملون في خطوط الإنتاج بصورة خاصة، فهو لا يريد بالتأكيد أن يجد كفاءات عالية في خطط لا يستطيعون تقديم الإضافة فيها، ناهيك عن إمكانية القيام بها أصلا.
لماذا لا نجد الرجل المناسب في المكان المناسب؟
توجد مجموعة من الأسباب التي تجعل المدير التنفيذي غير قادر على وضع الرجل المناسب في المكان المناسب، وكلها تعرقل أداء المنظمة ونجاعة المدير في تنفيذ المشاريع في ما بعد.
ماهي صفات المدير التنفيذي الناجح؟
لتحقيق النجاح المطلوب وخاصة بالنسبة لتنفيذ المهام، تحتاج إلى مدير تنفيذي يجمع عدة صفات مهمة وأساسية:
- نشط قادر على تحفيز فرق العمل.
- قادر على تفويض المهام بنجاح.
- حاسم في القضايا المفصلية.
- متابع لتفاصيل المهام والخطط.
7. ربط الاستراتيجية مع العمليات
من الضروري أن يقوم المدير التنفيذي بتحقيق الاستراتيجيات من خلال العمليات الروتينية التي تنفذها خطوط الإنتاج. لكن في الكثير من الأحيان تكون الخطوط العريضة وتوجهات المنظمة غير متوافقة مع ما يقوم به الموظفون والعمال على المستوى التنفيذي بسبب تشعب المهام وتداخل المسؤوليات.
1. رسم ملامح الاستراتيجية
يتم رسم ملامح الاستراتيجية التي تتبناها المنظمة على 3 مستويات حسب مداها على غرار المثال التالي:
2. تطوير خطة القيادة
يضع القائد أو المدير التنفيذي خطة لنفسه كما يضع خططا للموظفين الذين يعملون تحت إشرافه، بهدف تقديم أفضل النتائج ويكون هذا من خلال:
- تبني منهجية التحسين المستمر
- بناء النجاح من العمق
- تقليل المخاطر
- متابعة الأداء وتطوير إجراءات العمل
3. التعامل مع الأقل فعالية
حتى أكثر القادة كفاءة، قد يختارون الشخص غير المناسب بسبب سوء التقييم أو بسبب الانطباع الخاطئ. لكن هذا لا يعني الإبقاء عليه عندما يفشل في القيام بواجباته. لكن التعامل مع الموظف الأقل فعالية يعني معرفة تكلفة بقائه وتكلفة تغييره ومدى إمكانية تطويره لتحسين أدائه.
4. ربط الموارد البشرية بنتائج الأعمال
من الضروري ربط المشرفين على الموارد البشرية بنتائج العمليات ومشاركتهم تفاصيل أداء كل موظف للتمكن من تقييم خطوط الإنتاج بطريقة موضوعية ودون التأثر بعوامل أخرى قد تعطي انطباعا خاطئا أو تقييما غير دقيق لمردوديته.
8. نجاح تنفيذ المشروع – خطوة أخرى إلى الأمام
تحقيق المهام الروتينية أو تنفيذ المشاريع الجديدة تحتاج عدة مقومات وليست سوى خطوة تحتاج خطوات أخرى للوصول إلى نجاح المنظمة. لهذا يكون إطلاق المشاريع خطوة تحتاج خطوات أخرى للمحافظة على استدامتها ودعم نموها.
تحقيق أهداف المنظمة
لتحقيق أهداف المنظمة واستراتيجياتها، نحتاج إلى دعم العلاقة الثلاثية بين عمق الاستراتيجيات وإدارة الموارد البشرية وإدارة العمليات. هذه العلاقة الثلاثية تتطلب الكثير من الجهود بين مختلف المدراء والموظفين الأكثر أهمية لرسم ملامح المشاريع المستقبلية وطرق تنفيذها على ضوء قدرات المنظمة واستراتيجياتها.
المصادر
1. The Discipline of Getting Things Done; Larry Bossidy & Ram Sharan
2. Job Involvement and Organizational Commitment of Employees of Prehospital Emergency Medical System; Rahati Alireza; 2015
3. Engineering documentation control / configuration management standards manual; FRANK B, Watts,
