أصل هذه النشرة مقال للخبير العالمي في مجال إدارة الإجراءات روجر تريقير، ترجمها فريقنا بتصرف. نُشر المقال ابتداءً في موقع (Business Rules Journal)، وهو موجود على هذا الرابط.
ملخص
معرفة “من هو المسؤول؟” أمر ضروري لحوكمة إجراءات العمل. فبعد أن أصبحنا نُدير المنظمة عبر مخطط الهيكل التنظيمي (Organizational Chart) “أفقيا” و”رأسيا”، يجب أن نعرف من هو المسؤول؟ من الذي يقرر كيفية تنفيذ الإجراءات؟ وما الذي يجب تغييره؟
يجيب روجر تريجير في هذه المقالة، عن هذه الأسئلة، ويشرح طريقة فعالة لإدارة متميزة.
المقالة
الآن بعد أن أصبحنا نُدير المنظمة عبر مخطط الهيكل التنظيمي (Organizational Chart) “أفقيا” و”رأسيا”، يجب أن نعرف من هو المسؤول؟ من الذي يقرر كيفية تنفيذ الإجراءات وما الذي يحتاج التغيير؟
إذا كان لدينا مالك إجراء مسؤول عن إجراء عابر للوظائف ( Cross-Functional Process)، فماذا سيعني هذا بالنسبة للمدراء الوظيفيين المسؤولين عن تنفيذ أجزاء من هذا الإجراء؟
عند التقاء الإدارة الأفقية (الإدارة بالإجراءات) مع الإدارة العمودية (الإدارة الوظيفية)، يُصبح الأمر مربكا بسرعة. فهل تُصبح حوكمة الإجراءات سببا للجدل المُستمر بدل أن تكون سببا للتحسين المستمر؟
طبعًا يوجد حل لجعل الإدارة تعمل بشكل جيد، فنحن نحتاج لنموذج تشغيلي واضح، إذا كنا نريد أن تعمل الإجراءات بنفس الطريقة التي نديرها بها -أي بشكل تعاوني-.
النموذج الثلاثي
لقد نشرت نموذجي الثلاثي لحوكمة الإجراءات في مقالة سابقة، لذلك لن أعرج على كل التفاصيل في هذا المقال. يمكنك الاطلاع على المقالة السابقة والعودة لنناقش كيفية تطبيقه عمليا، ثم كيفية تحديد من المسؤول.
كما هو مبين في الشكل 1، توجد 3 مواضيع في النموذج. وهي تمثل العناصر الثلاثة الضرورية لحوكمة الإجراءات بطريقة فعالة: 1- الصلاحية 2- الملكية 3- الدعم.
الشكل 1. النموذج الثلاثي لحوكمة الإجراءات
يجب أن يتواجد مصدر للصلاحيات التنظيمية الشاملة (مجلس الإجراء)، يمكن من خلاله حل الخلافات والأسئلة المتعلقة بالاستراتيجية. توجد حاجة لدور تنظيمي جديد (مالك الإجراء) لملكية الإجراءات العابرة للوظائف. وبسبب وجود عناصر جديدة مؤثرة في الإجراءات، ظهرت الحاجة لخدمات إضافية كالدعم والتدريب ومكتب لإدارة إجراءات العمل.
موضوع الصلاحية
توجد في العموم منهجيتان لتحديد صلاحيات مالك الإجراء.
يمكن تعريف صلاحية مالك الإجراء بكونها صلاحية تصميم الإجراء. فيتطلب كل تغيير على الإجراء موافقة مسبقة من مالك الإجراء. وفي الحالات القصوى، ربما تُجعل الميزانية والموارد المتعلقة بالإجراء العابر للوظائف ضمن صلاحيات مالك الإجراء.
شخصيا لا أفضل هذا النموذج الخاص بالصلاحيات، لأنه يسبب الكثير من النزاعات غير المثمرة بين المدراء الوظيفيين ومالكي الإجراءات. ويصبح سؤال “من هو المسؤول؟” سؤالًا مبرَّرا مع عواقب تشغيلية حقيقية.
المنهجية الثانية (البديلة)، تتمثل في عدم تمتيع مالك الإجراء بأي صلاحيات. فيكون بذلك في موقع تأثير فقط. في هذا السيناريو، تنحصر صلاحيات مالك الإجراء في مراقبة أداء الإجراء واقتراح التغييرات ولفت نظر المدراء التنفيذيين للتحديات والفرص المتاحة.
هذا النموذج الإداري تعاوني (تماما كـ تنفيذ الإجراء العابر للوظائف والذي يتم بشكل تعاوني). وإذا لم يجد مالك الإجراء الأذن المصغية، يمكنه التصعيد لملجس الإجرا (يوجد أدناه المزيد من التفاصيل حول التصعيد).
شخصيا أوصي باستعمال الطريقة الثانية، حيث لا يتمتع مالك الإجراء بأي صلاحيات، لكنه يستطيع ممارسة تأثير كبير. هذه بعض مزايا الطريقة الثانية:
1. لا نحتاج لتغيير في الهيكل التنظيمي الحالي. فهذا التغيير قد يحتاج وقتا طويلا لتنفيذه كما أنه ربما يكون سببا في شعور المدراء الوظيفيين ببعض التحديات والارتباك في دورهم الوظيفي.
2. الخطوط الفاصلة بين الصلاحيات واضحة تماما، الأمر الذي يقلل من احتمالات التشتيت والارتباك والجدل.
3. لا نحتاج لتعطيل الإدارات المالية أو الموارد البشرية أو إدارات الدعم التقني، بهدف إعادة الهيكلة أو التنظيم كـ جداول الحسابات وهياكل إعداد التقارير وفرق العمل.
4. يتواجد مسار تصعيد فعال عندما توجد حاجة إلى تدخل تنفيذي أو تحكيم، الأمر الذي يُشعر الجميع بالأمان.
دور مالك الإجراء
أدوار مالك الإجراء الناجح تقودها الأسئلة التالية، لتحديد عقلية التحسين المستمر:
- هل توجد فجوات في أداء الإجراءات؟ والأهم من ذلك، ما هي تأثيرات تلك الفجوات؟
- ما هو أثر الاستفادة من بعض الأفكار الجديدة، حتى وإن بدا الأداء الحالي جيدا؟
الأمر لا يتعلق فقط بالمشاكل وأسبابها والفرص والقيود التي تحيط بها، بل نحن نحتاج لمعرفة تأثير عدم حل المشكلة أو عدم استغلال الفرصة على إجراء العمل.
كيف ستكون النتائج عند القيام بالتغيير؟ وماذا سيحدث عندما لا نقوم بأي تغيير؟
يعمل مالك الإجراء مع أصحاب المصلحة لتحديد أقل عدد من مؤشرات الأداء الرئيسية. هذه المؤشرات يجب أن تكون قادرة على توضيح ما إذا ما كان الإجراء يعمل بالشكل الذي يريده أصحاب المصلحة.
بعد ذلك، يتفق مالك الإجراء مع أصحاب المصلحة على أهداف وطرق قياس وتأثيرات أداء مؤشرات الأداء الرئيسية التي تم اختيارها.
ثم يبدأ العمل الحقيقي عبر التنسيق والمراجعة والتحليل، والتدخل للحفاظ على أداء الإجراء وتحسينه كلما كان ذلك ممكنا أو مناسبا. وإذا لم تتم هذه المرحلة الأخيرة، فكل ما سبق سيكون مجرد مضيعة للوقت.
ومن أهم الأنشطة الرئيسية لمالك الإجراء والتي يتم إجراؤها بالتنسيق مع المدراء الوظيفيين وأصحاب المصلحة نذكر:
- مناقشة الإجراء لبناء فهم مشترك بين أصحاب المصلحة.
- التأكد من كون أصحاب المصلحة راضون على الإجراءات.
- اكتشاف أي فجوات في المعارف الأساسية حول الإجراء.
- التأكد من كون توثيق الإجراء قد تم بطريقة كافية ودقيقة ومفيدة.
- التأكد من كون مؤشرات الأداء الرئيسية صحيحة وكاملة وقد تم تحديد الأهداف المناسبة.
- تصميم إجراء جمع بيانات الأداء وإجراءات إعداد التقارير.
- استخدام البيانات التاريخية (إن أمكن) لاختبار طريقة القياس وإعداد التقارير.
- جمع وتحليل بيانات الأداء وإعداد التقارير ومناقشة النتائج.
- إطلاق مشروع تحسين الإجراء.
بمجرد إنشاء الآليات المناسبة، لن تكون هذه الأنشطة عبئًا ثقيلا على مالك الإجراء.
مسارات التصعيد
تظهر الحاجة لمسارات التصعيد، عند وجود اختلاف في وجهات النظر لا يمكن حلها، أو عندما يستمر تجاهل خطوة تم الاتفاق عليها مُسبقا.
وكذلك تواجد بعض الظروف التي تسبب التوقف عن التحسين المستمر للإجراءات، كتضارب الأهداف وتغيير التكليف الوظيفي.
ينبغي أن يكون التصعيد هو الاستثناء. حيث يتم حل أغلب التحديات بشكل تعاوني بين ملاك الإجراءات ومكتب إدارة إجراءات العمل والمدراء الوظيفيين وإدارات الخدمة الداخلية حسب الحاجة.
يكون التصعيد النهائي لمجلس الإجراء كما هو مبين في الشكل 2. ويمكن لأي مالك إجراء أو مدير وظيفي أو مكتب إدارة إجراءات العمل تصعيد المشكلة للمجلس.
الشكل 2. مسالك التصعيد
قبل تصعيد أي مشكلة لمجلس الإجراء، يعمل مالك الإجراء للحصول على دعم مكتب إدارة إجراءات العمل لحلها. وقد يتضمن ذلك نقاشات مع المدراء الوظيفيين أو جمع المزيد من البيانات أو تحليلا إضافيا للبيانات أو أي نشاط آخر ذا صلة من شأنه أن يساعد على فهم المشكلة وحلها بشكل أفضل.
يوجد مسار واضح للتصعيد، لكن المسار المفضل يتمثل في حل التحديات الحتمية بشكل تعاوني من قبل المشاركين بشكل مباشرة في إدارة الإجراء وتنفيذه.
رغم أن التنبؤ بكل ظروف التصعيد المحتملة أمر مستحيل، إلا أن طرح أمثلة على بعض سيناريوهات التصعيد أمر مفيد:
عدم القيام بالخطوات المتفق عليها.
- تضارب الأهداف.
- التعارض في أولويات الإجراء.
- الاختلاف حول تغيير الإجراء.
- النزاع حول أداء الإجراء.
- التنافس على المسؤوليات والصلاحيات.
- التعقيدات في التمويل.
يمكن وضع إجراء رسمي لتتبع ومراقبة استخدام طرق التصعيد وفعالية هذه المسارات.
من هو المسؤول؟
في النموذج الذي وضحته، توجد ثلاثة أجزاء للإجابة:
1. نفس الأشخاص الذين كانوا مسؤولين في السابق – لم يتغير شيء.
2. لا يمتلك ملاك الإجراءات أي صلاحيات، لكنهم يستطيعون التصعيد للمستوى التنفيذي إذا كانوا يعتقدون أنه يجب ممارسة الصلاحيات بشكل مختلف.
3. يتمتع المدراء التنفيذيون بالسلطة التي كانوا يتمتعون بها منذ البداية، بالإضافة إلى حصولهم على صلاحية الوصول لمسارات التصعيد.
لا يوجد مكسب حقيقي من استبدال الصوامع الوظيفية (Functional Silos) بأنفاق الإجراءات، فهذه الأخيرة ستكون نتيجة متوقعة لمنح مالك الإجراءات صلاحيات مطلقة على الإجراءات عابرة الوظائف.
التغيير الذي نسعى لتحقيقه في الإدارة القائمة على الإجراءات هو دمج عنصر إضافي لإدارة الإجراءات العابرة للوظائف. لتكون إدارة تعاونية حتى وإن بدت جديدة بالنسبة للكثيرين أو تحديا بالنسبة للبعض.
الممكن الأساسي للتنفيذ الناجح والمستدام لهذا النموذج الإداري الجديد هو الحصول على إجابة واضحة ومشتركة على نطاق واسع على سؤال: “من هو المسؤول؟”.
