8أكتوبر
تعتمد العديد من المنظمات على مبادرات التحسين المستمر لدفع عجلة التغيير نحو الأفضل. التنفيذ الصحيح لهذه المبادرات يحقق الأحلام الكبيرة التي طالما حلم بها القادة، والإخفاق في التنفيذ هو الكابوس الذي يهددهم.
ها قد وصلتك الموافقة على الميزانية التي طلبتها للقيام بمشروع تحسين على أحد أهم إجراءات العمل في المنظمة! الكل متحمّس لهذا المشروع، فهذه فرصة مناسبة لتطبيق مشروع تحسين متكامل يهدف إلى تجويد الخدمة، وتقليل النفقات، وزيادة الإيرادات. وها هي لحظة التكريم المستقبلية تُشعّ في عينيك وأنت تشعر بالفخر الكبير بما حققته حقًا.
فلنواصل هذا الحلم الجميل، ولنتقدم 10 أشهر نحو المستقبل. يبدو أنك أمضيتَ ضعف الوقت المخصص في تنفيذ التحسينات الموعودة، مما اضطرك لتأخير مشروعات أخرى يعتمد بدؤها على إتمام التحسينات، كما أنك طلبت ميزانية جديدة ضعف المحددة مُسبقاً. لقد تبخرت صورة التكريم وشعور الفخر، وما تشعر به الآن هو خيبة أمل عارمة، ورئيسك يبدو في غاية الامتعاض، وكل ما تفكر به هو العودة للنظام القديم أو إنهاء مشروع التحسين الفاشل فوراً. هذا الكابوس لا يراودك وحدك، بل يشترك فيه جميع القادة ممن يفكرون في تحسين إجراءات عمل، أو في تطوير خدمات قائمة أو في إطلاق خدمات جديدة.
قد تختلف المنظمات في طبيعة عملها وفي الأهداف التي تسعى لتحقيقها من خلال تحسين إجراءات العمل، إلا أن أسباب الفشل في تطبيق هذا التحسين تكاد تكون واحدة، وهنا سنذكر لكم أهم 4 أسباب في فشل تحسين إجراءات العمل داخل المنظمة.
(1) ضعف الدعم من القيادة العليا
بغض النظر عن حجم المنظمة، فإن محاولة بدء جهد كبير لتحسين الإجراءات دون دعم واضح ومباشر ومعلَن من القيادة العليا، سيؤدي على الأرجح إلى فشل كلي للمبادرة، أو أن النتائج لن تكون بالشكل النهائي الذي ينبغي أن تكون عليه.
يمكن أن يفسر الموظفون ضعف الدعم على أن المبادرة ليست مهمة، ولا تستحق الوقت والجهد المطلوبَين لضمان النجاح. مشاريع تحسين الإجراءات كثيرًا ما تتّسم بالصعوبة والتعقيد، لذا فإن دور القيادة (المتمثّل في التعزيز الواضح، والتأكيد على ضرورة مشاركة الجميع، وحضور بعض الاجتماعات التحضيرية، بالإضافة إلى المتابعة المستمرة لتفاعل فرق العمل المختلفة مع عملية التحسين) دور بالغ الأهمية في ضمان نجاح تفاعل الفريق والتزامهم بمشروع التحسين.
(2) أعضاء الفريق غير متعاونين
فريق مشروع التحسين يتكون من مجموعة من المعنيين بالإجراء (أصحاب المصلحة من المؤثرين أو المتأثرين بالإجراء). بالتالي، فإن ضعف المشاركة الفعّالة من قبَل عضو أو أكثر، أو الغياب عن الاجتماعات وورش العمل المخصصة للتحليل والتصميم، أو ضعف الالتزام بالمهام المسندة؛ سيؤدي إلى ضعف الفريق كاملًا وبالتالي إلى إخفاق مشروع التحسين لا محالة.
من أجل الحصول على أفضل النتائج، من الضروري اختيار فريق مشروع التحسين بعناية، وضمان التزامهم وتفاعلهم قبل البدء.
(3) مشروع التحسين طويل ومعقد
تُقاس درجة تعقيد مشروع التحسين بمدى تعقيد الإجراءات المُستهدفة وطول المدة الزمنية التي يحتاجها التشخيص والتحليل والتصميم، فكلما طالت المدة زادت احتمالية تخاذل الفريق، بل قد يتحايل الفريق على مشروع التحسين بأكمله، ويفضّلون الإبقاء على العمل بالطريقة القديمة. يجب أن تحرص أن تكون عمليات تحسين الإجراء على قدر كبير من الوضوح، وأن تقلل ما استطعت من تعقيدها بتفكيك الإجراء الكبير إلى إجراءات أصغر إن استلزم الأمر، بحيث يسمح ذلك بالتركيز على تحسين إجراء محدد في مدة زمنية قصيرة نسبيًا، يؤدي لظهور نتائج إيجابية سريعة، تحفّز فريق العمل على الاستمرار في مشروعات التحسين المتوالية. كما عليك التأكد من تدريب الموظفين على الإجراء الجديد، وتشجيع الفريق على طرح الأسئلة التي يمكن أن تساعدك على فهم احتياجاتهم واحتياجات مشروع التحسين.
(4) غياب القياس المستمر
دون القياس المستمر لأداء إجراءات العمل، فلا يوجد ما يضمن أنها تحقق النتائج المستهدفة فعلًا. إن مالك الإجراء مسؤول عن تعريف مؤشرات الأداء، وتحديد الأداء المستهدف، والتأكد من وضوحه لدى جميع المعنيين بالإجراء، كما أن عمليات المراقبة والقياس تقع على عاتقه. إن قبول التنوّع والقدرة على خوض تجارب جديدة أمور مهمة، ولكن علينا أن نكون قادرين على تحديد إن كانت عملية التحسين ما زالت تؤتي ثمارها أم أنها بحاجة إلى تعديل من نوع ما.
اسأل عن خدمة نُحسّن لتحسين إجراءات العمل
خدمة استشارية من ES Consulting تستخدم منهجية SprintPiP
SprintPiP هي منهجية لتنفيذ مشاريع تحسين إجراءات العمل، تعتمد على تقسيم مشروع تحسين الإجراءات إلى عدة موجات، لا تستغرق الموجة الواحدة أكثر10 أيام، تحتوي كل موجة مجموعةً من الأدوات ذات الفعالية العالية للوصول إلى تصميم الوضع المأمول للإجراء.
